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« Le capitalisme est un jeu humain qui n’a rien de naturel ou nécessaire »

Alexandre Cadain est l'auteur d'Homo Ludens
© DR

Et si la vie dans les entreprises n'était qu'un jeu ? Il serait alors possible d'en décider l'objectif et les règles. Et donc de changer radicalement notre modèle de société.

Jouer pour mieux bifurquer. C’est le pari de l’entrepreneur Alexandre Cadain, qui a co-créé le studio de jeux vidéo à impact positif World Game. Il signe l’ouvrage Homo Ludens, qui analyse les interactions sociales au prisme du jeu et rappelle que d’autres modèles que le capitalisme effréné sont possibles. Interview.

N’est-ce pas un risque de penser que le modèle de société que l’on construit soit un jeu ?

Alexandre Cadain : J’ai presque l’impression du contraire : on se prend trop au sérieux dans notre activité sociale ! On oublie que ce n’est qu’un jeu, qu’il y a des alternatives, qu’on peut faire autrement. Pour le comprendre, il faut revenir à la définition du jeu : c’est exercer une activité libre, au résultat incertain, qui a un but et des règles qui régissent les interactions. Or ce but et ces règles sont imaginaires. Aujourd’hui, notre société est régie par le capitalisme, c’est-à-dire tournée vers l’accumulation des richesses. C’est une invention humaine qui n’a rien de naturel ou de nécessaire, biologiquement parlant. Lire le monde comme un jeu, c’est s’encapaciter, se rappeler que cette réalité ne nous est pas imposée. Cela éloigne le danger d’aveuglement. A minima, ce que permet le prisme du jeu sur la société, c’est de déterminer ce qui est de l’ordre du nécessaire et du contingent.

Où se positionnent les entreprises dans cette grille de lecture par le jeu ?

A. C. : L’entreprise est un acteur intéressant parce qu’elle a un double rôle. Elle participe en tant que joueur à un plus grand jeu et est elle-même un terrain de jeu, avec des règles internes que les salariés doivent suivre. On peut donc considérer que l’entreprise est à la fois une équipe de plusieurs joueurs et un joueur parmi d’autres. Il existe plusieurs typologies, plusieurs modèles d’entreprises et donc différentes modalités de jeu.

Les joueurs au sein de l’entreprise ont-ils vraiment le pouvoir de changer les règles du jeu ?

A. C. : En rejoignant une entreprise, on adhère d’abord au but qu’elle s’est fixé. On promet de respecter les règles établies. Mais on peut infléchir le jeu de l’intérieur. C’est d’ailleurs ce que nous apprend l’histoire du Monopoly. À sa création, l’inventrice avait laissé aux joueurs la possibilité de jouer à un autre jeu, sur le même plateau : le jeu de la prospérité. Il fallait jouer collectivement, ne laisser personne sur le carreau. Elle s’est vite rendu compte que le jeu durait plus longtemps et que les joueurs y prenaient davantage de plaisir. Mais pour passer du jeu de la propriété au jeu de la prospérité, il fallait qu’une majorité de joueurs le décident. C’est une forme de démocratie : pour changer les règles, les joueurs doivent s’accorder sur le nouveau comportement à adopter. Or, on observe aussi cela en entreprise. Aujourd’hui, les entreprises subissent la pression de leurs salariés pour infléchir leurs propres règles.

Et ça marche ?

A. C. : On voit que certaines entreprises dépassent le cadre habituel du grand jeu économique contemporain dont le but est la maximisation des profits des actionnaires. Les entreprises à mission environnementale ou sociétale mais aussi les coopératives déplacent le but économique poursuivi. Et, par ricochet, incitent les travailleurs à en faire autant.

Les limites planétaires nous imposent-elles de changer de jeu ?

A. C. : Aujourd’hui, un type de jeu prédomine et trouve des limites sociales et environnementales. Il faut donc parvenir collectivement à passer d’un jeu qui n’est pas soutenable pour la planète à un jeu qui continuera après nous, avec des règles conçues par un maximum de joueurs et dont le but est la coopération. Certaines entreprises nomment un représentant de la Nature à leur conseil d’administration, pour s’assurer que les intérêts écologiques soient représentés. C’est une piste.

Vous l’avez dit : des modèles alternatifs existent, comme les coopératives. Mais ils sont largement minoritaires. Comment croire qu’un basculement plus général soit possible ?

A. C. : La notion de coopération connaît un renouvellement, notamment dans l’industrie numérique autour de la logique de création de « communs ». De la licence Creative commons à l’open source, les projets ouverts montrent leur pertinence. C’est le cas aussi dans l’intelligence artificielle, où OpenAI a fermé ses modèles après en avoir promis l’ouverture. Mais des plateformes concurrentes, comme Stability, ont fait le choix de l’open source et se montrent très performantes parce qu’elles profitent d’une intelligence collective gigantesque. Ce nouvel élan autour des communs renouvelle le champ juridique de la coopérative vers des formes numériques de sociétés. C’est un pari économique.

Qui n’est pas toujours bien perçu par les investisseurs…

A. C. : Certains voient l’intérêt de sociétés qui vont ouvrir leur code. Elles appellent ainsi une communauté plus large que leur entreprise à participer à l’effort. C’est une promesse d’être dans un mouvement collectif plutôt que de centraliser les compétences. Certaines entreprises qui ont fait le choix de l’open source, comme SiFive, lèvent des millions de dollars.

Changer les règles peut aussi être mal accepté, comme le montre l’exemple d’OpenAI ou de Mistral, qui font désormais le choix de limiter l’accès à leurs modèles. Comment expliquer cela ?

A. C. : Les règles peuvent changer mais la mission de l’entreprise doit être définie par son but. L’exemple d’OpenAI montre que l’entreprise a modifié ses règles pour être compatibles avec sa nouvelle gouvernance – Microsoft. 2 manières de concevoir le jeu peuvent se rencontrer, s’affronter parfois. L’un perd toujours face à l’autre ou peut se faire absorber. Certaines entreprises se prémunissent contre cela, grâce au « steward ownership », qui pose dans les statuts de l’entreprise que sa priorité est sa mission et pas la maximisation des profits à court terme. Ainsi, les actionnaires entrants ne peuvent pas faire dévier le but du jeu. C’est un modèle intéressant pour préserver l’authenticité du jeu.

Biographie

Alexandre Cadain est diplômé d’HEC Paris, de l’ENS Ulm et de la Sorbonne (Paris IV), où il a associé ses passions pour l’économie, l’art et la technologie. Entrepreneur dans l’intelligence artificielle au service du bien commun, il est notamment le co-fondateur de World Game, un studio de jeux vidéo à impact positif. Il enseigne les nouveaux modèles économiques à HEC Paris. En 2024, il publie Homo Ludens.

Mélanie Roosen & Géraldine Russell

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