Pour adopter la semaine de 4 jours, il ne suffit pas d’appuyer sur un bouton. Les formules sont multiples, les objectifs personnalisés et les résultats différents selon les organisations. Philippe du Payrat est le co-fondateur de 4jours.work, le premier pilote français, qui doit aider les entreprises à passer le cap. Alors que débute l’appel à candidatures, il nous dévoile les contours du projet. Interview.
Comment accompagnez-vous les entreprises qui souhaitent passer à la semaine de 4 jours ?
Philippe du Payrat : L’ONG 4 Day Week Global a pour mission de démocratiser la semaine de 4 jours, partout dans le monde. Depuis 2018, une vingtaine de pilotes ont été conduits dans 350 structures. 91% d’entre elles ont maintenu la nouvelle organisation à la suite du test. Mais cela ne s’est pas fait sans accompagnement. La première étape que nous proposons est une phase de planification. Durant 2 mois, nous définissons les objectifs des entreprises sélectionnées avec celles-ci. Pourquoi souhaitent-elles tester cette nouvelle organisation ? Quelles sont les conditions de succès qu’elles vont mesurer ? Comment vont-elles les mesurer ? Au fil d’ateliers, nous identifions les éventuels freins et les façons de les lever.
Puis nous passons à la phase de mise en œuvre. Celle-ci dure 6 mois, au cours desquels les entreprises vont ajuster leur planning, leur mode opératoire, faire face à des imprévus. Nous les accompagnons dans cette phase en répondant à leurs interrogations, en leur prodiguant des conseils d’optimisation, et de productivité. En parallèle, nous proposons un accompagnement juridique et RH pour que la semaine de 4 jours puisse être réellement opérationnelle. Notre objectif est de « dérisquer » le passage à ce nouveau mode de travail.
Quels sont les potentiels freins ou imprévus dont vous parlez ?
P. d. P. : Ils sont de 3 ordres. Le premier frein potentiel est structurel. L’entreprise peut faire face à un rachat, au départ du dirigeant… Il est alors difficile de maintenir l’expérimentation. Le deuxième frein concerne la phase de planification. Si les conditions de succès ne sont pas suffisamment réfléchies, l’expérimentation se heurte à des scénarios qui n’avaient pas été envisagés et peut être perturbée. Enfin, la troisième difficulté est d’ordre humain. Au sein d’une organisation, certains individus peuvent ne pas jouer et refuser de changer leur mode de fonctionnement – parce qu’ils n’ont pas compris qu’ils le devaient ou ne le peuvent pas – cela retombe sur toute l’équipe.
Y a-t-il des mesures de succès communes à toutes les organisations qui se lancent ?
P. d. P. : Nous menons des recherches académiques avec l’EM Lyon Business School pour montrer que la semaine de 4 jours est bénéfique pour le business. C’est la première mesure de succès. Aucun dirigeant ne se laissera convaincre si elle entraîne une perte de 20% de chiffre d’affaires. Le deuxième critère concerne le bien-être des salariés. Mesurer le stress, le nombre de démissions, le taux d’absentéisme est important pour les employeurs. Si les gens se sentent bien au travail, ils sont plus engagés. Or, en France, aujourd’hui seuls 7% des salariés se disent engagés. C’est l’un des scores les plus faibles d’Europe. Les jeunes de la génération Z ne restent que 18 mois en poste. Attirer et retenir les talents est un vrai critère de performance. Mais il existe aussi des succès plus personnels à chaque structure. Notre rôle est d’apporter une réflexion, une analyse technique propres à chacune.
Quelles sont les spécificités des entreprises à prendre en compte ?
P. d. P. : Il faut comprendre que la semaine de 4 jours, ce ne sont pas que des buzzwords : il y a derrière des réalités très différentes. Par exemple, une entreprise dont l’activité est saisonnière pourra travailler 5 jours pendant les périodes chargées, et 3 jours pendant les périodes plus calmes. Idem pour certaines professions comptables. La majorité des articles de presse titrent « pour ou contre » la semaine de 4 jours. Quelques articles relaient des retours d’expérience réussis. Et très peu se questionnent sur la mise en pratique. C’est probablement en partie parce qu’il n’existe pas de recette toute faite, que chaque cas est unique.
L’appel à candidatures pour le pilote français est lancé. Quelles sont les prochaines étapes ?
P. d. P. : Nous sommes en train de recruter la première promotion d’entreprises pour le mois de juillet. Nous voulons au minimum 50 structures, diverses en termes de taille et d’environnement de travail. L’ambition est de débuter la phase d’implémentation dès novembre. Tout au long de la phase de test, des questionnaires seront envoyés aux organisations participantes. En amont, pendant, à la fin, puis 12 mois après l’accompagnement. L’idée est de donner encore plus de preuves que cette nouvelle manière de fonctionner est bénéfique grâce à un solide travail de recherche universitaire.
Que dire pour convaincre les réfractaires ?
P. d. P. : Nous proposons de passer de 35 à 32 heures en semaine réduite. J’invite les employeurs à se questionner : pensent-ils vraiment que leurs équipes donnent tout ce qu’elles peuvent le vendredi après-midi ? Autre question : les femmes qui travaillent à 80% font-elles vraiment moins que celles qui sont à temps plein ? Cela fait des décennies que les femmes qui sont à temps partiel ont vu leur salaire se réduire, sans que leurs listes de tâches ne se soit allégée. Tester la semaine de 4 jours ce n’est donc pas perdre en productivité. C’est améliorer le confort de ses salariés, et promouvoir plus d’égalité. C’est un levier puissant : il redonne du temps à chacun pour le bien-être de tous.
Biographie
Philippe du Payrat est un entrepreneur social engagé sur l’avenir du travail et l’égalité des chances. Il est le cofondateur de 4jours.work — une entreprise sociale qui dirige le premier pilote national pour la semaine de travail de quatre jours en France — soutenu par l’ONG 4 Day Week Global et l’EM Lyon business school.
