Les premières années Covid ont profondément transformé les organisations. Alors que les entreprises s’invitaient dans le quotidien de leurs équipes à grand renfort de télétravail, la frontière entre vie pro et vie perso est devenue plus poreuse que jamais. Le résultat, ce sont des entreprises qui « reflètent en interne et en externe l’évolution de la société », analyse Franck Chéron, associé Capital Humain chez Deloitte Conseil.
Les entreprises ne peuvent plus faire l’impasse sur le bien-être des salariés
Les entreprises se sont invitées dans l’intimité de leurs équipes ? Ces dernières attendent une contrepartie. En l’occurrence, une flexibilité de la part de leur employeur pour gérer leur vie personnelle. « Le maître-mot, c’est l’équilibre », annonce Franck Chéron. D’après lui, les entreprises qui prônent à tout prix un retour « au monde d’avant » – c’est-à-dire sans télétravail, ou avec des horaires stricts – n’ont pas vraiment compris le mouvement, « qui est un vrai mécanisme de société ». La grande équation à résoudre pour les patrons, c’est celle qui permet de mettre à égalité le bien-être des salariés et l’équilibre d’une organisation. Pas de panique : « les études montrent qu’il n’y a pas de perte de productivité lorsqu’un employeur offre plus de flexibilité. »
À ce sujet, la multiplication des succès à l’international ouvre la voie côté français. Même si la question du bien-être est largement culturelle, les multinationales captent les meilleures pratiques et les dupliquent au niveau local. « Il y a une forme de normalisation : les initiatives les mieux-disantes pour les salariés sont adaptées puis adoptées, dans un mouvement de transformation positive », constate Franck Chéron.
Il insiste sur les liens entre bien-être et inclusion. Il évoque ainsi les initiatives en matière de parentalité, par exemple. Elles sont le signe de la conjugaison pour de nombreuses femmes de la maternité et du travail. « Les entreprises vont être, de plus en plus, obligées de considérer ces enjeux pour continuer d’attirer les talents. Pour les générations de moins de 40 ans, ce sont des critères de sélection. »
L’inclusion sur tous les fronts
Les entreprises ne peuvent plus se passer des personnes qui ont, longtemps, été laissées de côté. Il faut dire que la machine législative est lancée, poussant les organisations à accélérer sur le sujet. La réforme des retraites a, par exemple, mis en lumière la question de l’emploi des seniors. Plus récemment, l’Assemblée nationale a adopté en première lecture la proposition de loi visant à lutter contre les discriminations grâce à la généralisation de tests individuels et statistiques.
Les problématiques liées à l’inclusion sont donc multiples. « Les entreprises ne pourront pas jouer sur tous les terrains, estime Franck Chéron. Elles vont développer des programmes spécifiques, en lien avec leurs intérêts économiques. » Car oui, l’inclusion est aussi un sujet business. « Une entreprise qui n’est pas inclusive n’est pas attractive. À une époque où il est très difficile de recruter, il devient impossible de se priver de talents potentiels. »
La différence avec les années précédentes ? En 2024, on sort de « l’inclusion-washing ». « Il y a encore quelques années, parler de sa politique d’inclusion avait surtout un effet marketing, constate l’expert. Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent plus se contenter de beaux discours : elles doivent prouver concrètement leurs actions. » Et avec le renforcement de la législation, plus question de faire profil bas : collaborateurs et consommateurs auront des points de comparaison. « Nous allons entendre parler des entreprises qui seront les meilleures élèves. Celles qui se contentent des standards devront redoubler d’efforts et comprendre que le sujet n’est pas à considérer en ‘one shot' », prédit l’expert.
Le management à l’épreuve des risques psychosociaux
Les grands sujets RH doivent infuser à toutes les strates de l’entreprise. « Au même titre que la transformation numérique il y a quelques années, le management doit intégrer les enjeux RH à une stratégie globale », préconise Franck Chéron. Objectif : adopter un leadership inclusif. « Au lendemain des confinements, les entreprises réapprennent que la principale composante du management est le contact humain. Dans cette lancée, les entreprises doivent reprendre contact, et comprendre que manager, c’est savoir ce qu’il se passe pour son collaborateur – y compris en termes de santé mentale. » Un frein encore difficile à lever du côté d’un management « un peu ancien », qui sera bien obligé de se transformer. « Quand ils ne peuvent plus recruter, que les gens partent et que le marché est compliqué à gérer, les dirigeants doivent évoluer », conclut Franck Chéron.
