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Atos : les leçons du crash

Atos : anatomie d'une chute
© Daniel Jensen via Unsplash

Fleuron technologique devenu boulet financier, Atos n'en reste pas moins un actif stratégique pour les intérêts français. Pour le sauver des prédations, il faudra aussi le sauver de ses vieux démons.

Il faut sauver le soldat Atos. Mardi 19 mars, Bercy a annoncé que « l’État construira dans les prochaines semaines une solution nationale de protection des activités stratégiques » d’Atos. Une façon de protéger cette entreprise stratégique pour la sécurité nationale, notamment. Depuis plusieurs mois, de nombreuses personnalités politiques se mobilisaient pour éviter le démantèlement d’Atos. Dans une tribune publiée l’été dernier dans Le Figaro, plusieurs dizaines de députés et sénateurs tiraient déjà la sonnette d’alarme. « Il faut protéger à tout prix ces actifs stratégiques », écrivaient-ils.

Un « quoi qu’il en coûte » loin d’être un blanc-seing. « Il ne faut pas minimiser les erreurs stratégiques d’Atos qui ont conduit à la situation actuelle », soulignaient-ils également. Même les plus ardents défenseurs du fleuron technologique français savent reconnaître un bourbier. Sauver Atos, oui, mais sans reproduire les errements des dernières années. Il est aujourd’hui possible d’analyser l’anatomie de la chute d’Atos. En espérant pouvoir encore éviter l’autopsie.

Une stratégie guidée par les seuls impératifs financiers

Paraître plus fort qu’on ne l’est pour éviter d’exposer sa fragilité. C’est peut-être ce qui résume la stratégie d’Atos durant la fièvre acheteuse de Thierry Breton, aux manettes du groupe de 2008 à 2019. Sous sa direction, Atos réalise plusieurs rachats majeurs (Siemens IT, Bull, les services informatiques de Xerox…), pendant que les Gafam bâtissent et font prospérer leurs services d’infogérance, en concurrence frontale avec certaines activités d’Atos. Plutôt que d’optimiser l’existant et de chercher à innover dans ses activités cœur, Atos s’est mué en géant au pied d’argile. En 10 ans, l’entreprise a plus que doublé son chiffre d’affaires et son nombre de salariés. Mais sans vision produit stratégique, la destinée du groupe étant dictée par une unique logique financière. « Le projet de Thierry Breton était de racheter et de communiquer ensuite auprès des marchés financiers sur ces achats pour faire monter l’action : c’était son seul objectif », a ainsi regretté Alia Iassamen, la coordinatrice CFDT du groupe, auprès d’Alternatives économiques.

Or cette logique prévaut toujours. Pour se sortir de l’ornière financière, Atos imagine une scission entre ses activités d’infogérance et ses activités stratégiques (cybersécurité, cloud, supercalculateurs, défense et nucléaire). Une piste poursuivie « pour tenter de rassurer les marchés qui n’aiment guère les firmes regroupant des activités variées », observe dans Les Échos Colette Neuville, présidente de l’Association de défense des actionnaires minoritaires (Adam), qui a un temps siégé au conseil d’administration du groupe. Mais salariés comme actionnaires ne comprennent pas qu’Atos tire un trait sur les synergies entre ses différentes activités. « Il n’y a pas de supercalculateur ou d’IA sans infogérance (…) Cela dégage des économies d’échelle et permet aux clients d’avoir un seul sous-traitant et interlocuteur. Le projet de scission n’a pas de logique industrielle, il est 100 % financier », tranche dans AlterÉco le délégué CGT, Pascal Besson.

Une dette devenue insupportable

Il faut dire que la situation financière d’Atos est plus que préoccupante. Car le groupe s’est lourdement endetté pour mener à bien ses acquisitions. Début 2018, Thierry Breton se félicitait qu’Atos « entame l’année sans le moindre endettement ». À la fin de cette même année, le rachat de Syntel a fait plonger la trésorerie du groupe : il affiche alors plus de 2,8 milliards d’euros de dette. Et le groupe peine à remonter la pente depuis puisque, fin 2023, sa dette affichait encore 2,23 milliards d’euros.

Or « quand la dette coûte moins cher que le capital, comme durant les dernières années, ce sont les banques et, de plus en plus, les fonds spécialisés qui financent les entreprises », rappelle Colette Neuville. « Ce n’est pas sans risque car, à la différence des actionnaires dont les dividendes peuvent être supprimés quand les affaires vont moins bien, les créanciers sont en droit d’exiger le paiement de leurs intérêts et le remboursement de leurs créances à l’échéance. » Pour pouvoir faire face, l’entreprise doit alors engranger d’autant plus de revenus, dégager davantage de marge. C’est peine perdue : le CA d’Atos a reculé de 12,7 milliards d’euros fin 2017 à 11,3 milliards fin 2022 ; mais surtout sa marge opérationnelle a fondu de 10% du chiffre d’affaires à 3,1%.

Des experts tout-puissants mais peu capables

Autre poste qui pèse lourd dans la balance : le recours aux cabinets d’expertise. La CGT avance ainsi la fourchette de 150 à 200 millions d’euros dépensés en 3 ans, entre 2021 et 2023. Le journaliste Marc Endeweld, qui a consacré une enquête à Atos, évoque un contrat de 80 millions d’euros sur 1 an rien que pour McKinsey, qui a été renégocié à la baisse après avoir été retoqué par le conseil d’administration. Une situation qui pose des questions de souveraineté et d’efficacité. Des sénateurs s’interrogent ainsi sur le projet de scission, proposé par McKinsey, alors que les principaux concurrents d’Atos sont américains. Les experts mandatés par Atos œuvrent-ils vraiment pour son bien ?

La question est d’autant plus prégnante que les directions se succèdent, sans continuité dans les stratégies mises en place. « Le danger est qu’on en arrive au point où ce sont les experts qui, de fait, déterminent les choix stratégiques alors que ce sont les actionnaires qui en supportent les conséquences et les dirigeants qui en assument en principe la responsabilité », résume Colette Neuville.

Une gouvernance conflictuelle

Et les actionnaires se montrent peu amènes face à ces errements. Les interrogations des actionnaires ne peuvent être considérées comme un problème intrinsèque. « Lorsqu’ils soulèvent des sujets dans les assemblées générales, c’est souvent pour attirer l’attention des dirigeants sur les problèmes qu’ils ont décelés », souligne Colette Neuville. Or les actionnaires et les dirigeants ne sont plus sur la même longueur d’ondes. Depuis plusieurs mois, un collectif de petits porteurs mène une fronde contre la scission d’Atos. De quoi entamer sérieusement le lien de confiance.

Ces interrogations ont débouché sur une instabilité de la gouvernance. En effet, l’actionnariat d’Atos est très fragmenté : près de 90% du capital est « flottant », c’est-à-dire réparti entre de petits actionnaires, ne détenant chacun pas plus de 5%. Cette instabilité se traduit dans les décisions du groupe, qui a changé plusieurs fois son fusil d’épaule. Mais l’expose aussi à des risques de prédations. « En s’associant avec les actionnaires mécontents, il serait possible de prendre le contrôle du groupe avec une mobilisation de capitaux limitée à une centaine de millions d’euros », avertissaient les députés et sénateurs soucieux de protéger Atos, en juillet. C’est ce qui s’est passé en novembre lorsque David Layani, PDG de OnePoint, a réussi à grimper à 9,9% du capital d’Atos…

Et si la solution… venait d’Atos lui-même ? Dans un essai diffusé début 2023 au sein de la communauté scientifique d’Atos, 6 chercheurs rappellent que « chercher à survivre à une crise ne suffit pas à une époque où les crises surviennent fréquemment ». L’objectif que les entreprises doivent poursuivre ? Non pas la résilience mais « l’anti-fragilité business ». Bref, s’organiser pour que la crise ne survienne pas –  ou, du moins, ne fragilise pas l’entreprise. Atos aurait peut-être dû s’en inspirer avant de sombrer.

Mélanie Roosen & Géraldine Russell

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