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David Guillermain (Javelo) : « La relation avec le manager joue un rôle central dans la qualité de vie au travail »

Une photo de David Guillermain
© David Guillermain

Les bonus matériels ne sont plus suffisants pour assurer une bonne qualité de vie au travail. Les managers doivent ainsi se recentrer autour de considérations humaines.

Titres de restauration, primes ou leçons de sport : les avantages financiers et matériels que proposent les entreprises ne suffisent plus aux salariés. La qualité de vie au travail dépend de plus en plus des efforts relationnels entre les managers et les salariés. Interview avec David Guillermain, co-CEO de la start-up Javelo, qui a conçu un logiciel dédié aux entretiens annuels d’évaluation des salariés.

Avantages matériels, conditions de travail, relations sociales : qu’est-ce qui définit aujourd’hui la qualité de vie au travail ?

David Guillermain : La qualité de vie au travail est un enjeu majeur dans le monde professionnel actuel. Les attentes élevées des salariés, les contraintes économiques des entreprises et la relation avec les managers sont des facteurs importants à considérer. Les avantages matériels et financiers ne suffisent pas à assurer la satisfaction des employés. La relation avec le manager joue un rôle central dans le bien-être et la motivation des salariés. Ainsi, la qualité de vie au travail dépend largement de la qualité des relations humaines au sein de l’entreprise.

Avec le manager, notamment ?

D.G. : Les capacités sociales d’un manager prennent une place fondamentale dans le bon fonctionnement d’une entreprise. Sans cela, on finit par quitter une entreprise, parce qu’on quitte un manager. Le manager est chargé de favoriser l’apprentissage des collaborateurs, que ce soit par le biais de formations, de missions stimulantes ou de coaching. De plus, l’un des principaux leviers de motivation est la reconnaissance des employés par des feedbacks réguliers et constructifs. Le manager contribue également à créer un environnement de travail agréable en favorisant des relations cordiales. Enfin, il a la responsabilité de transmettre la vision de l’entreprise et de donner du sens au travail, ce qui est particulièrement important pour l’engagement des employés. Ainsi, la place du manager est devenue capitale pour garantir la satisfaction, la motivation et les performances des salariés.

Comment les managers peuvent-ils contribuer à améliorer la reconnaissance des salariés ?

D.G. : Les managers peuvent contribuer à améliorer la reconnaissance en augmentant la fréquence des entretiens individuels, idéalement tous les six mois, voire trimestriellement. Les collectes de feedback interprofessionnelles et inter-hiérarchiques peuvent compléter ces entretiens de manière exhaustive et holistique. Il est important que les managers comprennent que ces activités ne sont pas une perte de temps mais plutôt des moments décisifs pour fournir un retour constructif et prendre du recul sur les projets. Malheureusement, en France, les managers sont souvent promus en fonction de l’ancienneté ou de la performance individuelle, sans une formation adéquate en gestion d’équipe. Ils manquent parfois de courage managérial pour donner un feedback sincère. Il est essentiel que les managers développent ces compétences. La méthode OSCAR, qui signifie l’observation spécifique d’effets, conséquences, actionnabilité et résultat attendu, a été créée à cet effet. Il faut procéder à des actes de management, pas à du management opérationnel.

Qu’entendez-vous par « acte de management », par opposition à un « acte opérationnel » ?

D.G. : Un acte de management se distingue d’un acte opérationnel par sa nature réflexive et sa portée plus large. Il implique une prise de recul, une évaluation globale et une appréciation de l’ensemble des réalisations, des comportements et des compétences d’un individu. Cela inclut la gestion des émotions, des situations et des compétences interpersonnelles. En revanche, l’acte opérationnel se concentre sur les tâches spécifiques et la délégation de responsabilités. Dans le management, nous évaluons les personnes et leur progression, tandis que dans l’opérationnel, nous gérons des projets et des tâches.

Pourquoi adopter une nouvelle approche en matière de bien-être des salariés ?

D.G. : Cette nouvelle approche repose sur l’évolution des attentes des travailleurs, notamment des nouvelles générations. Outre le salaire et les avantages matériels, les employés recherchent la flexibilité et une gestion axée sur les objectifs plutôt que sur les horaires. Ils veulent pouvoir travailler à distance dans certaines limites et être autonomes dans l’accomplissement de leurs tâches. Les entreprises doivent donc adopter des pratiques moins restrictives, favorisant la confiance et évitant le micro-management. La flexibilité et la confiance sont des éléments clés pour attirer et retenir les employés de ces nouvelles générations.

Quel rôle les outils technologiques peuvent-ils jouer dans l’amélioration de la qualité de vie au travail ?

D.G. : Ces outils offrent une structure et un cadre temporel pour les échanges, facilitent la collecte et l’analyse des données et permettent la mise en place de plans d’action concrets. Ils favorisent une communication claire, une meilleure compréhension des besoins et des objectifs et contribuent au développement professionnel des salariés.

Biographie

David Guillermain est diplômé de l’Essec et du Mastère Centrale Paris. Il rejoint très vite l’écosystème des start-up françaises, notamment Multiposting, à partir de 2014, où il s’occupe du développement commercial jusqu’à sa revente à SAP. En 2017, David Guillermain s’associe au projet Javelo et prend la responsabilité de la direction commerciale.

Mélanie Roosen & Géraldine Russell

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