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Les redresseurs d’entreprises, des super-héros comme les autres

Chef d'entreprise projetant une ombre de super-héros sur le mur derrière lui
©Bulat Silvia via iStock

L'arrivée de Patrick Puy à la tête de Go Sport illustre l'importance prise par les sauveteurs d'entreprises en difficulté. Qui ne disposent cependant pas d'une recette infaillible.

Le groupe Hermione, People & Brands (HPB) vient de nommer un serial « redresseur d’entreprises » à la tête de Go Sport : Patrick Puy, qui prend ses fonctions ce 4 janvier. Appelé au chevet du magasin de vente d’articles de sport, il fait partie de ces dirigeants que les actionnaires appellent en urgence pour remettre sur les rails des entreprises mal en point. Il a ainsi à son actif le maintien en vie de Smoby, TDF France ou Spir Communication. Mais le polytechnicien traîne une réputation de « liquidateur », passé par Brandt-Moulinex (liquidé en 2001), Vogica (liquidé en 2010) ou Vivarte (liquidé en 2021).

À la tête de l’enseigne du retail, il « aura pour mission de poursuivre la nécessaire transformation » de la société, déficitaire depuis 17 ans. Et « d’accompagner la trajectoire de retour aux bénéfices dès 2023 et ainsi de préserver durablement l’entreprise », a commenté Wilhelm Hubner, président de HPB, dans le communiqué annonçant la nomination de Patrick Puy. « Rompu au dialogue social en entreprise, Patrick Puy s’attachera tout particulièrement à renforcer la confiance des collaborateurs de Go Sport », précise encore l’actionnaire. Peut-être la mission la plus difficile au regard des relations tendues que cet « urgentiste » – comme il aime à se décrire – a entretenu avec les syndicats des différentes entreprises où il est passé. En 2017, alors que Patrick Puy était embourbé dans le dossier Vivarte, le secrétaire d’État à l’Industrie de l’époque, Christophe Sirugue, estimait lui-même que « le dialogue social à l’intérieur de l’entreprise n’est pas la marque première de M. Puy ».

Dialoguer pour avancer

D’aucuns pourraient penser que le job implique nécessairement de crisper les salariés. Mais d’autres redresseurs d’entreprises – ils sont une poignée en France – présentent un bilan social plus positif, à l’instar d’Arnaud Marion, créateur de l’Institut des Hautes Études en Gestion de Crise (IHEGC) et autre serial redresseur, qui compte notamment le sauvetage des entreprises Pleyel, Doux ou Velib’ à son actif. Ce dernier assume pleinement de « se précipiter vers les syndicats et le conseil économique et social (CSE) » lorsqu’il prend les rênes d’une entreprise. « En-dehors de la virulence qui peut exister dans leurs propos ou leur analyse, ce sont des gens qui disposent d’un mandat depuis plusieurs années, parfois 10 ou 20 ans et ont donc une vision du temps long que le management n’a pas tant que ça. »

« C’est important de disposer de points de vue complètement différents et de ne pas seulement faire confiance à l’actionnaire ou au management, qui vont défendre leur bilan et une certaine idée de l’entreprise »

Arnaud Marion

Un travail de terrain qui permet de mieux faire accepter certains revirements stratégiques. « Ce sont les décisions les plus radicales qui s’avèrent payantes », constate Arnaud Marion, citant le choix de Nathalie Balla, alors PDG de La Redoute, d’abandonner l’emblématique catalogue de l’enseigne. La mission consiste ainsi à « faire des choix structurants parce que, par définition, on ne peut pas tout faire », rappelle t-il. « Il faut prioriser et concentrer l’énergie sur un certain nombre de chantiers, savoir à quoi renoncer et ce que l’on veut garder. » Ce que l’expert a fait lorsqu’il est arrivé à la barre de Vélib’. « 300 problèmes techniques avaient été identifiés. J’ai discuté avec les ingénieurs et j’en ai choisi 5 dont j’estimais qu’ils pouvaient m’aider à sortir l’entreprise de sa situation. » Un choix gagnant, la société remontant la pente en quelques mois.

Allier rapidité et efficacité

Agir fort et vite, voilà le crédo des redresseurs d’entreprises. « C’est une course contre la montre. Il faut très vite comprendre tous les enjeux et tous les paramètres qui n’ont pas été compris jusque-là. Et en allant vite, on achète du temps », estime le fondateur de l’IHEGC. Pas question de se précipiter mais il faut allier rapidité et efficacité, estime l’expert qui rappelle qu’à trop réfléchir sans agir, « on comprend et on meurt guéri parce qu’au moment où on a compris, on ne peut déjà plus rien faire ».

D’autant que ce sont en général les échéances judiciaires ou financières qui dictent le rythme. Le triptyque financier dette, trésorerie disponible et rentabilité impose de prendre des décisions express. « Redevenir rentable est la condition de la pérennité. Mais l’entreprise a besoin de liquidités pour pouvoir lancer des actions destinées à créer cette rentabilité : adapter le business plan, faire un plan de restructuration ou un plan de sauvegarde de l’emploi ».

« Il faut réaliser une analyse clinique de la santé de l’entreprise pour trouver une nouvelle et une bonne stratégie »

Arnaud Marion

Pour pouvoir garder ce tempo éprouvant, l’expert recommande de confier la mission à « un duo » : « un gestionnaire qui connaît le business, le fasse tourner, aille voir les clients ; et un spécialiste du redressement, un dirigeant de crise ou de transition qui va s’occuper de la restructuration ». Autour d’eux, « une équipe très resserrée », avec des personnes-clés ultra spécialisées chargées de partager l’information en interne. Il impute ainsi certains échecs emblématiques du redressement d’entreprise, comme Vivarte, Vallourec ou récemment Orpéa, au choix de « spécialistes du secteur » pour reprendre les rênes. « La restructuration, c’est un métier où 80 à 90% de la bande passante sont absorbés par les difficultés mais pas par les enjeux métier », soupèse t-il. Un expert sectoriel aura vite fait d’être submergé par la tâche à accomplir.

Avec la crise, les redresseurs d’entreprises ont du pain sur la planche. Mais Arnaud Marion se veut optimiste : « je vois des entreprises très alertes, apprenantes, qui savent s’adapter et sont capables de comprendre les évolutions de leur marché et de leurs concurrents ». L’avenir appartiendra à celles qui sauront agir tôt, comme le rappelle l’expert. « En cas de difficulté, il faut admettre que ça ne va pas et s’allier, fusionner, se vendre. Parce que le temps n’arrange rien, il dégrade. » Pas question donc d’attendre l’action d’un homme ou d’une femme providentielle pour se sortir de l’ornière : le redressement, c’est maintenant !

Mélanie Roosen & Géraldine Russell

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