La crise est-elle « devenue la normalité » ? En matière de communication, « les entreprises vivent une situation de crise permanente », confirme Jean-Marc Atlan, associé au sein du cabinet de communication Ekno. « Mais cela ne veut pas dire qu’il y a plus de crises qu’avant », nuance-t-il. C’est en fait la multiplication des instruments de mesure et de diagnostic, mais aussi la viralité des réseaux sociaux, qui amplifient le bruit des crises, ainsi que leurs conséquences.
Pour autant, considérer n’importe quel incident mineur comme une crise potentielle serait contre-productif. « La crise est un événement qui affecte l’entreprise au point qu’elle n’est plus en capacité de poursuivre, au moins sur un périmètre significatif, ses activités. Elle a un caractère exceptionnel et associe des problématiques de continuité d’activité à des répercussions médiatiques, réputationnelles, juridiques », décrit Stéphanie Ledoux, fondatrice d’Alcyconie, cabinet de gestion de crise spécialisé dans les crises cyber. Contrairement à une mauvaise passe, la crise met en péril la légitimité ou la survie de l’entreprise à court terme. Pour ne pas risquer la sortie de route, mieux vaut être bien préparé.
Étape 1 : identifier les crises potentielles
Première étape : « identifier les crises auxquelles l’activité de l’entreprise l’expose, les enjeux qu’elles recouvrent et la façon de communiquer si elles surviennent », conseille Jean-Marc Atlan. De cette cartographie découle la réponse à apporter, en interne, en externe mais aussi en matière de communication réglementaire – comme dans le cas d’une violation de données personnelles, qui impose d’alerter la Cnil. L’exercice permet aussi d’éviter « l’effet domino qui réside dans l’addition de plusieurs facteurs de crise », prévient Laurent Vibert, fondateur de l’agence de communication Nitidis. « L’objectif d’une communication de crise réussie est de circonscrire le plus tôt possible la crise à un seul facteur. »
Cette cartographie doit intégrer les deux grands types de risques : les crises d’opinion – qui portent sur les activités de l’entreprise – et les crises accidentelles. Pour les premières, « l’idéal est de se préparer sur le fond en s’interrogeant sur les sujets qui peuvent devenir critiques », précise Jean-Marc Atlan. Ils peuvent être transversaux (financiers, sociaux, RH) ou liés au secteur d’activité de l’entreprise. « Cela permet d’avoir des éléments de langage pré-établis, quelques phrases-types préparées en concertation avec les juristes et les équipes opérationnelles », détaille Stéphanie Ledoux.
Étape 2 : réfléchir à des dispositifs opérationnels
« La communication constitue un des piliers de la gestion de crise », rappelle Laurent Vibert. Elle doit donc être intégrée aux procédures de réponse à la crise. L’objectif ? « Éviter l’effet de surprise, parce qu’il paralyse les décideurs », observe Jean-Marc Atlan. Préparer des procédures à suivre lorsque la crise survient doit être un élément-clé des plans de continuation d’activité. « Tout ce qui permet de gagner du temps et de maîtriser les choses dans des conditions de très forte pression est un bon point », souligne l’associé d’Ekno. Et cela passe autant par de grandes interrogations (qui doit porter le volet communication de la cellule de crise ?) que de petits détails (où l’équipe communication peut-elle se réunir pour résoudre la crise ?). Dans le cas d’une crise cyber qui priverait l’entreprise de moyens de communication internes, par exemple, des questions très pragmatiques se posent à l’entreprise : quel canal utiliser ? Comment transmettre les premiers éléments aux employés, aux partenaires ou aux clients ? Tout cela doit être prévu en amont.
Dans le cadre d’une crise accidentelle, ces procédures aident également l’entreprise à ne pas commettre d’impair. « Les communications de crise ratées le sont dès les premières prises de parole parce que des organisations non préparées diront des bêtises dont elles ne pourront pas se remettre », estime Jean-Marc Atlan. C’est le cas d’Orpea, qui a récemment dû faire face à la publication d’un livre-enquête révélant des maltraitances au sein des établissements du groupe. Première réaction du groupe ? Nier l’évidence et invoquer de possibles poursuites en justice. En étant sur la défensive, l’entreprise n’a fait qu’attiser les doutes et les ressentiments sur un sujet hautement inflammable.
Étape 3 : s’adapter
Tous ces éléments doivent aider l’entreprise à conjurer l’effet de paralysie lorsque la crise survient. Mais il convient de les adapter à chaque situation. « Il faut à tout prix éviter les copiés-collés dénués d’empathie et qui ne cadrent pas avec la situation en cours, juge Laurent Vibert. La communication de crise est autant une affaire d’anticipation que de modélisation : il faut être capable d’imaginer ce que seront les effets de la crise demain, dans un mois comme dans trois. » De nombreux outils existent désormais pour rédiger, programmer ou mesurer l’effet des éléments de langage mais aucun robot n’a la flexibilité et l’empathie d’un humain.
