Crise ou pas crise ? Retour à la normale ou rebond ? Finalement, il n’y a jamais eu aussi peu de faillites… Chaque acteur économique a son propre prisme et quoiqu’il en soit sa propre vérité, la crise ayant été vécue différemment selon qu’il y ait eu fermeture administrative ou non durant les confinements. Car le cumul des aides, des prêts et des plans d’étalement de dettes a fait le reste.
Questionner « les modèles d’avant »
Tout cela aura un effet retard : les administrations publiques sociales et fiscales reprendront leurs mises en recouvrement et les entreprises devront faire face à leurs trop nombreux moratoires et rembourser. Les apports en trésorerie sont l’arbre qui cache la forêt, et les problèmes d’avant n’ont pas disparu par magie. Il est temps de se consacrer à « l’urgence de l’essentiel » pour paraphraser Edgar Morin. Incertitudes, volatilité, complexité, mondialisation, interdépendance de la chaîne de valeur, déformation de la géographie sectorielle de l’économie, changement des comportements des nouvelles générations et recherche de sens doivent pousser les entrepreneurs à remettre en question leurs modèles économiques pour qu’ils soient pérennes, surtout à l’heure des pénuries de main d’œuvre et de matières premières ou composants, et des guerres de souveraineté.
Il est crucial aujourd’hui pour les chefs d’entreprises d’avoir une vision aussi bien du monde que de ses marchés, de se différencier, de se singulariser, de ne pas poursuivre indéfiniment « comme avant » pour rester pérenne : c’est l’essence même de la transformation d’un modèle économique. Savoir se transformer en se remettant en question en impliquant les principaux acteurs internes du changement reste la « meilleure assurance vie » pour une entreprise.
21 semaines pour se relever
On dit souvent qu’il faut 21 jours pour qu’une habitude devienne un automatisme : c’est pourquoi, en y consacrant une journée par semaine pendant 21 semaines en établissant un rituel pour sortir du quotidien et prendre de la hauteur, on peut structurer une démarche simple, systématique, et bâtir une feuille de route de transformation de son entreprise. C’est à la fois un point de rendez-vous et d’aboutissement : tout part de là et y converge.
Cela commence par l’établissement d’un diagnostic pour comprendre, tirer les leçons du passé et ne pas répéter les mêmes erreurs. Généralement, on sait ce qui ne va pas sans jamais oser se l’avouer, et les différents collaborateurs de l’entreprise détiennent tous une partie ou une facette de cette vérité que l’on peine à vouloir objectiver, l’idée étant de capitaliser sur l’organisation de l’entreprise afin de bâtir une véritable feuille de route de la transformation. Ensuite, chaque semaine sera consacrée à une thématique différente autour des notions de performance, d’allocation des ressources, d’innovation et des grands enjeux contemporains transversaux. Une façon de répondre à trois questions fondamentales : qui est l’entreprise, ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait ? On est alors au cœur de la chaîne de la valeur et de la création de valeur.
Pas de changement sans les acteurs internes
On est dans une « maïeutique », l’idée est de réfléchir à plusieurs, de confronter les points de vue, de « faire ensemble », d’intégrer ses parties prenantes, de penser son entreprise différemment, tout en distribuant les rôles au sein de l’organisation pour que chacun se rende « propriétaire d’actions clés ». C’est une question de méthode, d’écoute, de partage avec les bonnes parties prenantes pour apprendre à faire autrement. Il n’y a jamais de changement sans les acteurs (internes) du changement, et c’est précisément parce que ça vient de l’intérieur que cette même méthode peut s’appliquer à toutes les entreprises, car chacun est un « sachant » du fonctionnement de l’entreprise : le « changement est une porte qui s’ouvre de l’intérieur » comme le dit le spécialiste du management Tom Peters.
Bibliographie
- Partout où je passe, les mêmes erreurs, éd. Eyrolles, 2020
- 21 semaines pour se relever de la crise, éd. Eyrolles, 2021
Arnaud Marion
Arnaud Marion est un dirigeant français spécialisé depuis 30 ans dans la gestion des crises, les opérations complexes, les transformations d’entreprises et la stratégie. Il a travaillé sur plus de 300 cas d’entreprises et a exercé 48 mandats de direction générale (Pleyel, Heuliez, Doux, Velib’…) à travers sa société Marion & Partners. Il a fondé l’IHEGC – Institut des Hautes Études en Gestion de Crise – pour former les dirigeants des crises et des transformations, et co-fondé le FE2T – Fonds Entrepreneurial Territorial de Transformation – qu’il a lancé avec les entrepreneurs de la région Hauts de France et l’écosystème IRD Entreprises et Cités.
